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　　新疆某总承包项目为新疆自治区水利厅脱贫攻坚水利EPC项目，总投资近1亿元，采用总分包模式，主要包括渠道改建工程和饮水安全工程两部分。

　　两者没有建设内容交叉，只是捆绑打包，单项目投资5000万元左右，相距400km；其中渠道改建工程包括7条渠道原址改建，饮水安全工程包括5个山上牧民村饮水入户新建。

　　目前，渠道改建工程已完成分部工程验收，饮水安全工程完工交付；实施期间，总承包项目部主要管理人员合计7人，分驻两大工区现场，其中渠道改建工程4人，饮水安全工程3人。

　　渠道改建工程为州年度脱贫攻坚重点稽查项目，饮水安全工程为自治区水利厅年度脱贫攻坚重点稽查项目，项目内外业面临地方各级检查组抽检多、频率高。

　　渠道改建工程和饮水安全工程常驻现场主要管理技术人员7人，分散两大工区且相距400km，两工区人员来回一趟至少两天，加上车辆紧张临时调度不灵活。

　　渠道改建工程树木采伐与设计变更困扰；饮水安全工程地域偏僻、高山峡谷泥石流、坠石艰险与现场施工技术力量薄弱制约。

　　饮水工程受管材周期和设备进场制约，实际开工日期为5月初，7月底必须完成3个村试通水，8月底全面完成5个村试通水目标，否则面临每延迟1天罚款10万元的处罚；现场所需钢筋、水泥、砖等建材和部分生活物质只能到460km之外地方采购，其中200多km为艰险山道，运输难成本高。

　　一方面，项目为南疆首个水利总承包工程，地方管理深受传统施工管理影响，实施中局部深化变更沟通面临困难多；另一方面，项目所在地为讲塔吉克语或维语的少数民族居住区，语言不通，协调难度大。

　　项目部成立后，立即着手编制了项目部规范化管理制度80余项，涵盖了项目部施工管理（包括开工准备及开工报告管理制度8项）、安全生产标准化（含安全生产保证体系以及8要素目标职责等7项、制度化管理4项、教育培训4项、现场管理10项、安全风险管控及隐患排查治理4项、应急管理3项、事故查处等1项、持续改进等1项）、及项目管理规划（包括项目管理计划等2项）等规范化制度文件，及时发布，并责任到人。

　　按时填报公司研发的总承包项目信息管理系统，完善和丰富项目内业抽检资料；同时在有限条件下实现项目部办公区域和生产区域标化建设; 现场以工期目标为核心，保质保量前提下追赶进度；迎接了地方各级检查组领导多次检查。

　　面对现场人手紧张，施工环境艰险，以及现场施工技术力量薄弱的实际困境，通过与现场监理人员多次现场共同解决问题，一起克服眼前艰险环境实际，共破难关，在保质保量前提下尽快实现通水的共同项目目标。

　　因地适宜，因项目适宜“组建”了总承包和监理联合现场大管理团队，形成了管理团队统一思想目标，统一协调统一现场管理，做到现场管理团队每天坚持深入施工作业现场第一线进行施工技术监督、指导、协调和解决现场面临的困难，确保现场突显问题尽可能在第一时间发现并及时解决，确保质保量前提下追赶目标进度。

　　影响饮水工程现场施工的树木采伐问题显得异常严峻，我们及时总结在涉及树木采伐处理过程中的经验和影响，快速核实饮水安全工程涉及牧民村落所有主支管线和进村入户施工涉及树木种类及数量，化整为零，分村分项目独立统计，以工程所在地地方业主名义向上一级有关部门快速申请审批，避免了单个项目树木砍伐达到一定总量必须向自治区相关部门申报审批程序过长的问题。

　　同时积极联系饮水安全工程项目所在地主要领导并请求协助解决，通过多次沟通交流，承诺施工中会最大限度地少采伐，能避开绝对避开，协同安排专人进行资料协助及报送与跟踪。最终在1周内顺利获得饮水安全工程涵盖所有村的采伐证批复，有力保证了进村入户施工的顺利进行。

　　现场管理团队充分利用管材和设备进场之前的近一个月时间，对山区沿峡谷50km分布的500多户所有入户牧民家庭位置及周边地形进行了逐户详细核查，期间，每人每天徒步基本均在3万步左右。

　　结合现场掌握的各种信息情况，在施工中继提出过村道路拓展与过村主支管线路结合、上下水及入户多管共槽、多作业面同时施工后，又积极推动非关键位置采取高强度玻璃钢井替代混凝土砼井方案（每天至多完成2个砼井浇筑施工提高到至少可完成6个以上玻璃钢井施工）并批复实施，有效提高了饮水工程整体进度。

　　提出蓄水池安置潜水泵代替净化间装置增压泵和反冲泵方案，解决了设备联合调试时净化间安装增压泵和反冲泵均无法抽水工作问题；提出一体化泵高位水池出水口设置增压泵措施，及时解决了部分村区供水因为高差不大，压力小而线路又长，部分起伏山路产生凸点效应而水无法到达农户问题。

　　这些措施保证了工程合同约定通水目标按期完成和合同约定节点通水户数顺利实现。

　　建立现场施工工作大群，涵盖厅督导组、水利局业主、工程所在地业主、所在村驻村及相关主要领导、总承包、监理和施工等主要成员。

　　及时在群内反馈当天现场施工进展，以及存在需要协调问题，通过图片或视频力争使现场暴露的问题做到及时发现及时解决，尽量避免因语言沟通不畅带来困扰，大大降低了现场有关问题沟通协调难度。

　　同时还建立了现场管理团队、各标段现场施工、设备安装技术、系统填报等专项工作小群，分别将现场实施过程出现具体问题（包括山谷暴雨、坠石、泥石流等恶劣天气状况信息等）直接反馈到相应工作群内进行告知、讨论、沟通，并得到及时落实和解决，有力保证了项目实施各项工作整体开展。

　　每个在建的总承包项目各项边界条件不同，影响因素也多种多样，实施管理要点差异大，作为现场主要管理人员，须尽快熟悉现场和掌握项目建设内容，以及可能涉及到的潜在影响制约因素，针对项目具体特点具体分析，切中关键影响核心点积极主动出击，避免出现等、靠、推的思想苗头。

　　无论项目现场出现任何问题，首先被质问的是牵头的总承包方，因此，要积极主动出击，化被动为主动。

　　暂时多做点事“吃点亏”受点累，可以把有些尚处在萌芽态势的问题进行处理和解决，避免其负面效应发生的同时可能会产生积极推动性的正面效应，取得意想不到的效果。

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