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　　1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务:确立项目的定义。

　　2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。

　　3、按工作性质和组织特色,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项

　　4、业主方:投资方、开发方和由咨询企业供应的代表业主方利益的。施工方:施工总

　　承包方和分包方的,供货方:资料和设施供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承

　　5、业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

　　7、安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管

　　8、设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目

　　10、总担当保理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项

　　11、实行监理制度目的:保证工程建设质量;提升建设水平;充发散挥投资效益。

　　12、监理依照:国家同意的工程项目建设文件、相关工程建设的法律、法规和工程建设

　　监理合同及其余工程建设合同、一定实行监理:国家要点建设工程;大中型公用事业工程;

　　成片开发建设的住所小区工程;利用外国政府也许国际组织贷款、救助资本;其余工程、我

　　13、建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

　　14、监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调相关单位、

　　16、职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指

　　令源,指令路径过长。矩阵:较新式的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系

　　17、组织构造模式反响各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反

　　映各子系统或各元素分工。组织构造模式和组织分工都是相对静态的组织关系。

　　18、工作流程组织反响各项工作间逻辑关系,动向关系。包含管理工作、信息办理流程、

　　19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,因而可知项目管理的组

　　20、控制目标措施:组织措施、管理措1、项目构造图(ProjectDiagram)或WBS:通

　　过树状图对项目的构造逐层分解,反响构成该项目的全部工作任务,表达项目整体的构造框

　　2、项目组织构造图(OBS图):反响各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关

　　3、业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织构造都可用

　　4、项目组织构造图应反响项目经理和花费(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、

　　5、合同构造图反响业主方和项目各参加方之间,项目各参加方之间的合同关系。

　　6、两个单位间有合同关系,在合同构造图顶用双向箭杆联系。有管理指令关系,则用

　　7、建设项目管理规划:大纲性文件,整体上和宏观上解析和描述:为何;做什么;

　　8、建设工程项目管理规划:整个实行阶段,业主方项目管理。可以拜托建设项目总承

　　9、项目管理规划内容:归纳;目标解析和论证;组织;采买和合同;投资;进度;质

　　量;安全、健康与环境;信息;技术路线和要点技术的解析;设计;施工;风险管理的策略。

　　12、施工任务拜托模式:施工联合体或施工合作体为施工总包单位;总担保理单位;平

　　13、业主方综合拜托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。

　　14、工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具

　　有相应资质的分包企业;分包企业对总承包企业负责、总承包方式:设计施工总承包

　　15、国际上业主方物质采买模式:自行采买;与承包商商定某些物质的指定供货商;承

　　17、目标动向控制纠偏措施:组织措施;管理措施;经济措施;技术措施、进度纠偏的

　　措施:组织措施(调整项目组织构造、B体育软件任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);

　　管理措施(管理的原由,并采纳相应的措施;调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和

　　增强合同管理);经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资本);技术措

　　18、施工中投资计划值和实质值比较:合同价与概算;合同价与估量;工程款支付与概

　　算;工程款支付与估量;工程款支付与合同价;工程决算与概算、估量和合同价。

　　19、投资控制纠偏措施:组织措施(调整组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流

　　程、班子人员);管理措施(限额设计,调整投资控制方法和手段,价值工程);经济措施(制

　　20、大、中型工程项目施工的项目经理一定由获得建筑师注册证书的人员担当、国际上

　　项目经理地位和作用、特色:项目管理班子的负责人(领导人),其实不必定是一个企业法定

　　代表人在工程项目上的代表人;仅限于从事项目管理工作,主要任务是项目目标的控制;不

　　是技术岗位,是管理岗位;组织系统中的管理者、项目经理管理权益:组织项目管理班子;

　　受托签订相关合同;指挥项目生产经营活动,分配并管理工程生产因素;选择作业队伍;经

　　济分配;其余管理权益、项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理

　　负责制。项目经理在施工中处于中心地位,对施工负有全面管理的责任、人力资源管理工作

　　步骤:编制人力资源规划;招聘;解聘;甄选;员工的定向;员工的培训;形成能干的员工;

　　员工的绩效考评;员工的业务提升和发展、人力资源管理任务:编制组织和人力资源规划;

　　组织项目管理班子人员的获得;管理项目管理班子的成员;团队建设、矩阵式组织构造:项

　　目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的两重领导。(责任编写施、经济措施、技

　　施工方案;人、料、机市场价格;企业宣布的资料指导价格、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;周转设施内部租借价格、摊销消耗标准;己签订的工程合同、分包合同(或估价书);构造件外加工计划和合同;相关财务成本核

　　成本计划,可利用控制项目进度的网络图进一步扩大。编制网络计划时,应充分考虑进度控制对项目划分要求,考虑确立施工成本支出计划对项目划分的要求。

　　设计改正引起工程量增减,属合同商定幅度之内的,执行原有的综合单价;属合同商定幅度以外的,其增添部分的工程量或减少后节余部分的工程量的综合单价

　　有适用于改正工程的价格,按合同已有的价格改正合同价款;只有近似的,参照近似价格;没有适用或近似,承包人提出适合的改正价格,工程师确认。

　　6、采纳合同中工程量清单单价或价格的状况:直接套用、间接套用、部分套用、协商单价和价格是基于合同中没有(适用或近似)或有但不适合的状况而采纳、

　　FIDIC条件下工程改正的估价:工程师商定或确立合同价格。用新的费率或价格:

　　工程量的变动大于10%;工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超出了中

　　建安工程直接费包含人工费、资料费和机械使用费;间接费包含现场管理费、保

　　险费、利息等。8、人工费:施工人员的基本薪水、薪水性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔花费中的人工费:完成合同以外的额外工

　　作所花销的人工花费;非承包商责任的工效降低所增添的人工花费;超出法定工作时间加班劳动;法定人工费增添及非承包商责任工程延期以致的人员窝工费和

　　用量而增添的资料费;客观原由资料价格大幅度上涨;非承包商责任工程延期导

　　致的资料价格上涨和超期储蓄花费;运输费,仓储费、合理的消耗费、施工机械

　　使用费索赔:完成额外工作增添的;非承包商责任工效降低增添的;业主或监理

　　工程师原由以致机械歇工的窝工费。窝工费计算:租借设施,按实质租金和调进

　　程改正和延期增添投资的利息;索赔款的利息;错误扣款的利息。利率规定:当

　　时银行贷款利率;当时银行透支利率;合同两方协议利率;中央银行贴现率加三个百分点、利润索赔:工程范围的改正、文件出缺点或技术性错误、业主未能供应现场等引起的。索赔利润的款额计算平时是与原报价单中的利润百分率保持一

　　加上应得间接费和利润、总花费法:发生多次索赔事件今后,重新计算该工程的实质总花费,实质总花费减去招标报价时的估量总花费、修正的总花费法:按受影响时段内该项工作实质单价,乘以实质完成的该项工作的工程量,得出调整后

　　结算(2个月之内、100万元以下);分段结算(当年动工,当年不可以完工的单

　　工后一次结算、分段结算的工程,当年结算的工程款应与分年度的工作量一致,

　　回。预支时间应不迟于商定的动工日期前7天。发包人不按商定预支,承包人在商定预支时间7天后向发包人发出要求预支通知,发包人收到通知后仍不预支,承包人可在发出通知后7天停止施工,发包人应从商定对付之日起向承包人支付对付款的贷款利息,担当违约责任、工程预支款扣回方法由发包人和承包人洽商用合同的形式确立,可用等比率或等额扣款的方式。(责任编写:admin)

　　2、建安工程价款动向结算:按实质价格结算法;按主材计算价差;;完工调价系数法;

　　3、调值公式价风格整程序:确立计算品种;合同价格条款写明经两方商定调整因素,

　　核查地点、时点:地点一般在工程所在地,或指定的某地市场价格;时点指某月某日市场价

　　格;确立各成本因素系数和固定系数,各成本因素的系数要依据各成本因素对总造价的影响

　　程度而定。各成本因素系数之和加上固定系数应该等于1、两个时点价格:基准日期的市场

　　价格(基础价格)和与特定付款证书相关的时期最后一天的49天前的时点价格。

　　5、施工成本控制依照:工程承包合同;成本计划;进度报告;工程改正;施工组织设

　　6、施工成本控制步骤:比较;解析(核心);展望;纠偏(最具实质性);检查。

　　7、误差解析法:成本实质值与计划值差,即:施工成本误差=已完实质成本-已完计

　　8、进度误差=已完实质时间-已完计划时间或=拟完计划成本-已完计划成本,为正当,

　　11、表格法:最常用,灵巧、适用性强,信息量大,可借助于计算机、曲线法:竖向距

　　离表示成本误差,水平距离表示进度误差。很难直接用于定量解析,只好对定量解析起必定的指导作用。B体育软件

　　12、施工成本解析:会计核算、业务核算和统计核算、B体育软件施工成本解析方法:比较法、因

　　13、比较法(指标比较解析法)形式:实质与目标比较;本期实质与上期实质比较;与

　　14、比率法:相关比率法;构成比率法(比重解析法或构造比较解析法,可看出量、本、

　　15、综合成本解析方法:分部分项工程成本解析;月(季)度成本解析;年度成本解析;

　　完工成本的综合解析、分部分项工程成本解析:施工项目成本解析的基础。对象为已完成分

　　部分项工程,解析方法:进行估量成本、目标成本和实质成本的三算比较。资料本源(依照):

　　估量成原来自招标报价成本,目标成原来自施工估量,实质成原来自施工任务单的实质工程

　　16、年度成本解析依照:年度成本报表。内容要点是针对下一年度的施工进展状况规划

　　17、单位工程完工成本解析:完工成本解析;主要资源节超比较解析;主要技术节约措

　　18、进度控制:动向的管理过程,包含进度目标的解析和论证,在采集资料和检查研究

　　19、进度目标解析和论证目的:论证进度目标能否合理,进度目标有否可能实现。

　　20、进度控制目的:经过控制以实现工程的进度目标。、国际上,项目总承包模式:

　　独立地;设计单位和施工单位构成联合体或合作体,项目结束后联合体或合作体

　　解散;施工单位承接;;设计单位承接、项目建设大纲或设计大纲内容:项目定义;设计原则和设计要求;项目实行技术大纲和技术要求;资料和设施的技术要

　　求、国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采纳项目功能描述的方式,而不采纳项目构造描述。

　　2、需要旁站监理的要点部位、要点工序进行施工前24小时,书面通知监理、项目策划旨在为项目建设的决讲和实行增值。增值反响在:人类生活和工作的环境保护;建筑环境;项目的使用功能和建设质量;建设成本和经营成本;社会效益和经济效益;建设周期;建设过程组织和协调。

　　性的工作过程,需整合多方面专家的知识:组织知识;管理;经济;技术;设计

　　与项目定义;项目构造解析;与决策相关组织、管理和经济方面的论证与策划;

　　施降低其损失量,使移至C区。风险区B和C的事件应采纳措施,使移至D区。

　　9、项目的风险种类:组织风险;经济与管理;工程环境;技术风险、组织风险:设计人员和工程监理工程师的能力;承包商管理人员和一般技工的能力;机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资历和能力。

　　的可用性及其数目;事故防范措施和计划;人身安全控制计划;信息安全控制计

　　引起火灾和爆炸的因素、技术风险:工程设计文件;工程施工方案;工程物质;工程机械。

　　种风险衡量其风险量);风险控制(拟定风险管理方案,采纳措施降低风险量);风险转移(对难以控制的风险进行投保);风险监控。

　　措施把成本控制在计划内,追求最大程度成本节约、施工成本管理的任务:展望、计划、控制、成本核算、成本解析和成本核查。

　　15、施工成本计划:以钱币形式的生产花费、成本水平、成本降低率、为降低成本所采纳的主要措施和规划的书面方案、施工项目成本控制从招标阶段开始到完工查收,企业全面成本管理的重要环节、施工成本控制:早先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。

　　17、组织措施:实行项目经理责任制,落实行工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权益和责任,编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

　　18、运用技术纠偏措施要点:能提出多个不一样的技术方案;对不一样的技术方案进行技术经济解析。

　　问题、防范和办理好与业主和分包商之间的索赔;解析不一样合同之间的互相联系